Dlaczego nie zatrzymałeś linii skoro widziałeś, że robisz złe sztuki?
Często w firmach, nawet w tych które posiadają instrukcje i dokładnie opisane standardy pracy na wyjściu z procesu otrzymujemy niezgodne jakościowo sztuki co często wiąże się ze zgłoszoną reklamacją. Kiedy zadamy operatorowi pytanie: „dlaczego nie zatrzymałeś linii skoro wiedziałeś, że robisz złe sztuki?” usłyszymy odpowiedzi:
- „Myślałem, że nie jest to istotne dla klienta”
- „Myślałem, że ten krok w procesie nie jest istotny”
- „To tylko kilka złych sztuk na całą serię, większość jest dobra”
Kilka złych sztuk na kilka tysięcy może nie być dla nas problemem, 0,001% braków to przecież świetny wynik i jesteśmy z siebie bardzo dumni. A jak na to patrzy klient, który dostał złą sztukę? – z jego perspektywy ta jedna zła sztuka, którą otrzymał to 100%. W innej sytuacji klient zamówił większą partię ale otworzył opakowanie i pierwszym elementem, który wyciągnął jest ten wadliwy. Reszty nawet nie sprawdza tylko zdenerwowany zgłasza reklamację. Co mu wtedy powiemy? Żeby sprawdził pozostałe bo prawdopodobnie są dobre?
To co znacznie wpływa na poprawę jakości w firmie jest stosowanie się do jednego z filarów TPS (Toyota Production System) jakim jest Jidoka. Jest to jakość wbudowana w proces – zbudowanie i zautonomizowanie procesu w taki sposób, żeby nie dało się zrobić błędu/przeprowadzić procesu inaczej niż standard. Pracownicy (lub maszyny) powinni mieć możliwość zatrzymania procesu, kiedy wykryją wadę lub rozbieżność od standardu. Autonomizację można też tłumaczyć jako „automatyzację z ludzką inteligencją”. Nie chcę się jednak skupiać na jakości wbudowanej w proces (Jidoka) w tym artykule.
Budowanie poczucia własności za proces
Oprócz jakości wbudowanej w proces (Jidoka), posiadaniu pracy standaryzowanej, instrukcji czy wprowadzonych poka-yoke (metody zapobiegania defektom) kluczowym jest również uczynienie operatora właścicielem tego procesu. Operator, który jest właścicielem procesu rozumie wszystkie niezbędne kryteria i warunki każdego kroku w procesie w takim stopniu, że nie „przepuści” złej sztuki. Jest to podejście odwrotne od tego żeby pracownik był tzw. „operatorem zielonego przycisku”, który odpowiada tylko za załadowanie detalu do maszyny i wystartowanie operacji. Te niezbędne kryteria i warunki mogą być to np. kluczowe informacje z zakresu inżynierii czy wyposażenia, które są niezbędne do podjęcia decyzji o zatrzymaniu procesu.
Niezależnie od tego czym się zajmujemy i co produkujemy można ustalić standardy. Jest to zawsze pierwszy krok. Nie da się ustalić odstępstw od standardu jeśli on nie istnieje. Następnie należy przyjrzeć się bliżej niezbędnym warunkom i kryteriom procesu tak aby zapewnić pracownikom samokontrolę jakości dającą im prawo do zatrzymania procesu, zrozumienia problemu i podzielenia się nim z przełożonym. Ta koncepcja nazywa się JKK (Ji Koutei Kanketsu) – co oznacza budowanie poczucia własności za jakość w procesie. Inaczej jest tłumaczona jako proces samorealizacji.
Przykładowo jestem operatorem pieca do obróbki cieplnej. Muszę zrozumieć swoją pracę standaryzowaną, niezbędne warunki i kryteria potrzebne do tego, żeby obrabiany przeze mnie materiał osiągnął najwyższą jakość i odpowiednie parametry. Piec musi działać prawidłowo tak aby w odpowiednim czasie detale mogły osiągnąć odpowiednią temperaturę (taką a nie inną). Muszę zrozumieć dlaczego po osiągnięciu odpowiedniej temperatury detale muszą określony czas w niej przebywać żeby potem trafić do kąpieli chłodzącej. Muszę zrozumieć dlaczego składnik kąpieli chłodzącej musi być taki a nie inny i dlaczego należy go okresowo wymieniać. Wszystkie te aspekty są warunkami i kryteriami potrzebnymi do tego aby dostarczyć klientowi najwyższej jakości produkt.
Jest to podniesienie poprzeczki jeśli chodzi o oczekiwania w stosunku do pracowników – nie tylko zrozumienie przez nich kroków w procesie ale również warunków i kryteriów w każdym z tych kroków. Jeśli je zrozumieją, zrozumieją też kiedy proces nie będzie standardowy. Niektórzy nawet posiadając tą wiedzę będą w stanie sami rozwiązać problem.
Aby skutecznie wdrożyć tą koncepcję potrzebne jest spełnienie dwóch warunków: ustalenie procesowego podejścia oraz posiadanie w firmie liderów o odpowiednich umiejętnościach. Oczywiście kluczowe jest również zaangażowanie kierownictwa na wszystkich szczeblach, otwarta dyskusja, odpowiednia wizualizacja.
Kroki w realizacji procesu JKK
Do każdego z procesów należy zastosować poniższy cykl:
- Zdefiniuj odpowiednio cel procesu: cel musi odnosić się do wymagań klienta
- Zrozum cały proces: operację poprzednią, operację następną, ramy czasowe, zrozum dlaczego te kroki są ważne
- Rozbij proces na małe punkty decyzyjne
- Zdefiniuj kluczowe kryteria: informacje, narzędzia, parametry, metody, umiejętności
- Określ i sprawdź kryteria oceny: tak aby pracownik mógł sam ocenić swoją pracę
- Usprawnij obecny proces, standard, instrukcje o powyższe założenia
Kluczowe umiejętności lidera
Kluczową osobą w realizacji tej koncepcji jest osoba lidera/brygadzisty. Aby skutecznie podnosić odpowiedzialność pracowników za jakość i wdrażać koncepcję poczucia własności (JKK) lider powinien posiadać poniższe umiejętności:
- Znajomość pracy – każdy biznes jest trochę inny niż pozostałe, chodzi tu o specyfikę materiałów, narzędzi, operacji, umiejętności technicznych.
- Świadomość swojej odpowiedzialności – to znajomość konkretnych zasad bezpieczeństwa, ustaleń wewnętrznych między działami czy przepisów wewnętrznych firmy. Każdy lider musi zrozumieć swój autorytet i obowiązki jako część kadry zarządzającej.
- Umiejętność usprawniania metod pracy – liderzy analizują każdą operację w celu wyeliminowania marnotrawstwa, zmiany kolejności operacji, uproszczenia lub połączenia etapów procesu.
- Umiejętności przywódcze – pozwalają utrzymać dobre relacje z pracownikami, powstrzymają wzrost i eskalację problemów. Pozwalają utrzymać dyscyplinę i zachowanie standardów.
- Umiejętność uczenia innych – ta umiejętność pozwala liderowi rozwijać pracowników co da mu w rezultacie mniej braków, przeróbek, mniej wypadków i mniej uszkodzonych/zniszczonych narzędzi.
Nikt nie rodzi się z tymi umiejętnościami. Lider musi nabyć je indywidualnie podczas pracy.
Podsumowanie
Jeśli wdrożymy koncepcję JKK do swojej firmy i zapewnimy wszystkie powyższe warunki otrzymamy lepszą jakość pracy, większą satysfakcję klienta, lepszą wydajność, aktywną komunikację między działami, pamięć organizacyjną standardów, lepsze umiejętności pracowników i zwiększoną motywację pracowników. Świadomi i odpowiedzialni pracownicy, którzy są właścicielami swoich procesów będą też mniej skłonni do opuszczania swojego miejsca pracy (zmniejszy się rotacja pracowników). Udoskonalimy swoją pracę standaryzowaną i zmienimy swoje środowisko z „rób jak Ci kazano” na „co o tym myślisz”.