W firmach, w których miałem okazję pracować usprawnienia przeważnie kojarzyły się ludziom z dużymi inwestycjami, robotyzacją i automatyzacją. Częstą odpowiedzią kadry zarządzającej na pytanie dlaczego nie ma u was usprawnień jest słaba sytuacja finansowa firmy i brak pieniędzy na inwestycje. Na szczęście aby usprawnić firmę i być konkurencyjnym na rynku nie trzeba mieć ogromnej sumy na firmowym koncie tylko stosować tzw. szczupły system zarządzania.
Czy program pomysłów pracowniczych jest najlepszym rozwiązaniem?
Jednym z popularnych w firmach rozwiązań jest program pomysłów pracowniczych, który premiuje pracowników za zgłoszone i wykonane usprawnienie w zależności od wielkości wygenerowanych oszczędności. Oczywiście przynosi to wymierny efekt, szczególnie zaraz po wdrożeniu takiego systemu ale czy aby na pewno jest to najlepsza i najefektywniejsza droga do zwiększenia ilości usprawnień w firmie? Z moich doświadczeń wynika, że nie do końca.
Dlaczego? Często weryfikacja usprawnienia się przeciąga, co opóźnia wypłatę premii pracownikowi i powoduje spadek jego motywacji. Oczywiście można wypłacić część kwoty w momencie zgłoszenia a resztę po jego wdrożeniu ale nie obserwowałem diametralnej zmiany w motywacji pracowników po wprowadzeniu takiej zasady. W innym wypadku wygenerowane oszczędności odbiegały od założeń i w rezultacie wypłacona premia nie była właściwa. Spotkałem się również z sytuacjami, w których dochodziło do konfliktów między pracownikami: kto był pomysłodawcą i wdrożeniowcem danego usprawnienia i komu należy się premia lub jej większa część. Przeważnie też jest jeden lub kilku tych samych pracowników, którzy zgłaszają usprawnienia do programu – reszta się nie wychyla a przecież często jest tak, że osoba, która nie zabiera głosu na spotkaniu zapytana o zdanie ma najtrafniejsze uwagi.
Moje doświadczenia z programem pomysłów pracowniczych są takie, że pomimo dopracowanego regulaminu i właściwego składu komisji oceniającej pomysły z czasem ten system powoduje frustrację pracowników i umiera.
Ciągłe doskonalenie wpisane w zakres obowiązków
Jaka jest więc alternatywa? Jednym ze skutecznych sposobów zwiększenia ilości usprawnień w firmie jest wpisanie ciągłego doskonalenia w zakres obowiązków kadry zarządzającej wszystkich szczebli. Dotyczy to zarówno brygadzistów jak i dyrektorów. Ważne jest żeby było to mocno wyeksponowane. Do zakresu obowiązków liderów/brygadzistów należy dodać przegląd tablic godzinowych oraz wprowadzanie działań zapobiegawczych i korygujących na występujące problemy. Działania zapobiegawcze będą to oczywiście usprawnienia – nie kosztowne, długotrwałe inwestycje tylko szybkie, tanie modyfikacje, które można wdrożyć w ten sam lub następny dzień. Do odnotowywania usprawnień polecam narzędzie Shopfloor Management do zarządzania obszarem produkcyjnym jakim jest tablica obszarowa +QDIP (dokładnie sekcja usprawnienia). Sprawne, metodyczne rozwiązywanie problemów to nic innego jak wdrażanie odpowiednich usprawnień w procesie, które uniemożliwią wystąpienie tego problemu w przyszłości.
Mając już odpowiednie zapisy w zakresie obowiązków szef zakładu lub kierownik produkcji (w zależności od struktury organizacji) powinien wyznaczać brygadzistom/liderom cele lub projekty okresowe np. kwartalne lub półroczne. Przykładowo brygadzista może dostać cel/projekt przeprowadzenie usprawnień podczas przezbrojenia i skrócenie jego czasu o 20%. W takiej sytuacji powinien szukać potencjału w eliminacji nadmiernych ruchów, zbędnego transportu narzędzi czy poprawie ergonomii.
Realizacja planu jest oczywiście ważna, dostarczenie produktów klientowi jest kluczowe do realizacji założeń finansowych organizacji ale celem nadrzędnym powinno być doskonalenie i usprawnianie procesów. „Nie interesuje mnie jak ale masz wykonać plan” jest dobre tylko na krótką metę.
Generowanie pomysłów podczas Gemba Walk
Ok – brygadziści, liderzy i kierownicy generują już pomysły ale jest ich kilku lub kilkunastu. Tymczasem pracowników produkcji jest kilkadziesiąt lub kilkaset. Jak uruchomić ich kreatywność? Oczywiście pracownicy produkcji biorą udział w całym procesie zapisując problemy np. na tablicach godzinowych lub po prostu je zgłaszając przełożonemu. Powinni również brać udział w analizie przyczyn powstania problemów. To jednak ciągle za mało.
Jak więc zwiększyć ilość pomysłów od pracowników? Jednym ze sposobów generowania pomysłów jest prowadzenie regularnych (polecam co tydzień) przejść po zakładzie tzw. Gemba Walk. „Gemba” z japońskiego to miejsce wykonywania rzeczywistej pracy. To jedno z ważnych punktów w planie spotkań operacyjnych, który opisuje w innym artykule. Nie jest to po prostu przejście kadry zarządzającej po zakładzie bez celu lub szukanie błędów i możliwości przyczepienia się do czegoś. Najważniejsza jest interakcja i rozmowa z ludźmi, którzy na co dzień wykonują dany proces.
Mój sprawdzony sposób na Gemba Walk to przygotowanie wcześniej tematu przejścia i kilku pytań tematycznych np. temat „oprzyrządowanie” oraz pytania:
- Gdzie znajduje się oprzyrządowanie którego używasz podczas przezbrojenia?
- W jaki sposób ustalasz co Ci jest potrzebne do bieżącego zlecenia?
- Czy lokalizacja oprzyrządowania jest dla Ciebie jasna i wiadomo co gdzie szukać?
- Czy zdarza Ci się pomylić narzędzie i wziąć te którego nie powinieneś?
- Czy zawsze odkładasz narzędzie w to samo miejsce?
- Co robisz bezpośrednio po ściągnięciu oprzyrządowania z maszyny? (w domyśle: czy sprawdzasz jego stan jakościowy i czystość?)
Dzięki pytaniom nakierujemy operatorów na konkretne obszary, w których zawsze będzie coś do poprawy. Tematyka może być różna: oprzyrządowanie, jakość, bezpieczeństwo czy pierwsza pomoc. Po pół godzinnym Gemba Walk i rozmowie z kilkoma operatorami zawsze jest kilkanaście uprawnień, które można wdrożyć od razu lub w najbliższych dniach. Dzięki przejściu budujemy również relację z operatorami, którzy mają okazję porozmawiać o problemach i widzą, że firma się zmienia tak aby poprawić jakość ich pracy. Regularne Gemba Walk i wpisanie ciągłego doskonalenia w zakres obowiązków kadry zarządzającej zapewni w Waszej organizacji poprawę we wszystkich kluczowych obszarach jej działalności.